De 7 Hoofdzonden van Digitale Transformaties – Deel 1: Vraatzucht
Succesvol digitaal transformeren is niet makkelijk: minder dan de helft van de organisaties die eraan begint komt aan op de eindbestemming van hun lange reis. Een veelgemaakte fout: te grote happen nemen en je verslikken — vraatzucht. In deze blog leggen we uit hoe je voorkomt dat je deze transformatiehoofdzonde begaat.
Om relevant te blijven in onze steeds sneller veranderende wereld worden organisaties gedwongen om te leren hoe ze software steeds effectiever kunnen inzetten. Dat is niet alleen een technisch feestje: de hele organisatie, haar mensen, processen en commerciële activiteiten worden geraakt in een digitale transformatie. Zo’n reis duurt lang en er liggen vele verleidingen op de loer die afleiden van het doel. In deze blogserie leggen we uit hoe je voorkomt dat je de 7 hoofdzonden van een digitale transformatie begaat.
Grote sprongen, snel… verdwaald.
Een digitale transformatie lijkt op het eerste gezicht eenvoudig en goed te overzien, maar dat is bedrog. Er is geen silver bullet of kant-en-klare roadmap die zorgt voor een succesvolle digitale transformatie, want iedere organisatie heeft een unieke reis door te maken. De term ‘digitale transformatie’ is niet meer dan een parapluterm voor veranderingen die nodig zijn om technologie succesvol en effectief in te kunnen zetten. Je moet continu de juiste methodieken, middelen en raamwerken combineren om een stap verder te komen.
Een stip aan de horizon is snel gezet. Zo’n grootse, ambitieuze visie is belangrijk, want deze helpt bij het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Maar het vertalen van dit vergezicht naar een concreet plan blijkt lastig. Er ontstaat een paradox.
Aan de ene kant willen we het risico op mislukking verkleinen door de reis zo zorgvuldig mogelijk uit te stippelen. We willen weten hoe de reis naar de stip er precies uitziet, welke tussenstations we moeten bereiken, wanneer we welke stap kunnen zetten, wat elke stap en de totale reis gaan kosten, hoelang alles duurt, welke mensen en middelen we daarvoor nodig hebben… Kortom: we willen zekerheid, controle, duidelijkheid, voorspelbaarheid.
Aan de andere kant weten we dat het maken van zo’n plan een schier onmogelijke opgave is. Elke volgende stap in het plan is moeilijker te voorspellen en vraagt om steeds grotere zekerheidsmarges, controlemiddelen en complexe planningen. Met andere woorden: om de gevoelsmatige slagingskans van onze transformatie te vergroten, offeren we de wendbaarheid en snelheid van onze organisatie op.
Hoe ontsnappen we uit deze paradox? Het antwoord is simpel, maar vergt lef en doorzettingsvermogen.
Think small: meer wendbaarheid en snelheid, minder risico.
Een duidelijke hint voor een uitweg zit in de analogie die we steeds gebruiken: een stip aan de horizon. Een digitale transformatie is namelijk heel goed te vergelijken met een lange reis die je onderneemt, omdat je weet dat er ergens achter de horizon een betere wereld lonkt. Je kunt niet achter de horizon kijken, maar toch ga je, want je vertrouwt op een goede afloop, mits je een stevig schip, de juiste bemanning, een flinke hoeveelheid proviand en goed navigatiemateriaal hebt. Onderweg kom je voor een hoop verrassingen en uitdagingen te staan, natuurlijk, maar het is zonde van de tijd en energie om aan wal plannen te bedenken die uiteindelijk bijna allemaal de prullenbak in kunnen.
En zo is het ook met een digitale transformatie: zolang de missie helder is, de juiste mensen zijn aangehaakt, er voldoende middelen zijn en de eerste stappen zijn uitgetekend, kun je vertrekken. Dan begint er een lange reis in kleine etappes. Steeds als het volgende tussenstation in zicht is en duidelijk is welke gevaren er op de loer liggen en welke kansen er lonken, kan een nieuwe fase van de reis worden uitgestippeld. Als je zo doorgaat en na een tijdje terugkijkt, zul je zien dat je heel wat afslagen hebt genomen, maar hebt gedaan wat mogelijk en haalbaar was. Als je vooruit kijkt, zie je het beloofde land steeds dichterbij komen.
Die zekerheid, controle, duidelijkheid en voorspelbaarheid die we zo graag wilden, hebben we alsnog gekregen. Niet door grootse plannen te maken en veel marge te nemen, maar door iteratief te werken en het plan steeds aan te passen aan de werkelijkheid. Elke reis is uniek, de karakteristieken van je organisatie — haar cultuur, middelen, beperkende factoren, geschiedenis, markt, et cetera — bepalen de route die je aflegt.
Zolang je vertrouwen houdt in het proces, de rust en het overzicht bewaart, stug doorzet en iedereen meeneemt in de verandering, kom je langzaam in een modus terecht die ervoor zorgt dat je organisatie het hoofd boven water houdt en zelfs voorop kan lopen in de markt.
De reis naar verlichting maak je samen met een gids.
Nu we weten dat we een grote verandering in kleine stapjes moeten doen, rest de vraag: kan dat niet wat sneller? Het antwoord is: uiteraard. Jezelf beschermen tegen vraatzucht, en al die andere verleidingen, gaat het beste met wat hulp. Als je een lange reis maakt, is het verstandig om iemand mee te nemen die het klappen van de zweep kent, die weet waar de verleidingen en gevaren op de loer liggen. Een gids dus.
Als onze Luminis-collega’s een digitale transformatie begeleiden, beginnen ze meestal met het in concreter maken van de visie: wat is nou het doel? Waarom doen we deze transformatie? Wat willen we bereiken? Hiervoor maken ze gebruik van bewezen effectieve methodologieën, zoals het door IDEO populair gemaakte Design Thinking, dat zorgt voor het in lijn brengen van de businessdoelstellingen, behoeftes van de markt en de mogelijkheden van moderne technologie.
Als de visie en strategie concreet zijn, wordt het tijd om stappen te schetsen. En daaraan gerelateerd en minstens even belangrijk: meetmiddelen definiëren die helpen bij het meten van voortgang en sturen van de verandering. Ook hier vinden onze collega’s het wiel niet opnieuw uit, maar gebruiken ze bijvoorbeeld de processen en principes die Amazon zo enorm succesvol heeft gemaakt. Door vanaf de stip aan de horizon terug te redeneren naar behapbare, meetbare en goed controleerbare succescriteria, schetsen onze collega’s een concrete weg voorwaarts. Zo wordt het voor iedereen in de organisatie mogelijk om zelfstandig een effectieve bijdrage te leveren aan de verandering.
Tijd voor een voorbeeld uit de praktijk. Een van onze klanten, een leasemaatschappij, stelde zich het doel om de CO2-uitstoot van haar wagenpark in 5 jaar tijd met 40% te verminderen. Dat is geen doelstelling waar direct op te sturen is, aangezien het nog altijd aan haar klanten zelf is om een auto te kiezen. Een mogelijk manier om dit doel te bereiken is het stimuleren van elektrisch rijden. Dat ligt al een stuk meer binnen handbereik van de medewerkers van de leasemaatschappij, maar is nog niet concreet genoeg. Na een analyse van het gedrag van leaserijders bleek dat er gemiddeld 2 offertes werden opgevraagd per autokeuze. Dus, zo redeneerden onze collega’s, moeten we zorgen dat van die 2 offertes de keuze voor de minst milieubelastende auto — liefst een elektrische — de meest aantrekkelijke is.
Zogezegd, zo gedaan. De afdelingen die verantwoordelijk waren voor de zogenaamde lease-configurator hebben een aantal wijzigingen doorgevoerd die er uiteindelijk voor zorgden dat leaserijders verleid werden om een auto te kiezen die minder CO2 uitstootte dan het alternatief. Alles bij elkaar opgeteld leidden deze kleine stappen tot een significante beweging in de richting van het grote, strategische doel. Met andere woorden: met een goede vertaling van je strategie in meetbare, haalbare, direct beïnvloedbare doelstellingen motiveer je collega’s om zelfstandig bij te dragen aan de grote verandering.
Net als bij het plannen van je transformatiepad geldt hier: plan niet te ver vooruit en verslik je niet in te grote happen. Je moet er zeker van zijn dat de doelen van collega’s ‘op de werkvloer’ bijdragen aan het grotere geheel. Soms kloppen aannames niet, of is een doel eigenlijk niet goed controleerbaar. Dat is helemaal niet erg, zolang je deze maar tijdig aanscherpt of vervangt voor betere doelen. Zorg dus dat je regelmatig controleert dat de concrete doelstellingen bewezen bijdragen aan de strategie. Hou die punt aan de horizon in het vizier.
De volgende zonde: hoogmoed komt voor de val
Een grote verandering doe je niet in één keer: zorg dat je net genoeg hebt om van start te gaan en stel regelmatig de koers bij. Zo zorg je ervoor dat je jezelf niet laat verleiden tot het nemen van te grote happen en het frustreren van je digitale transformatie. Wees duidelijk over de punt aan de horizon en redeneer van daaruit terug om concrete doelstellingen te definiëren waar de hele organisatie haar schouders onder kan zetten. Houd deze doelen regelmatig tegen het licht en wees niet bang bij te stellen waar nodig.
Dit was deel 1 van onze blogserie over de 7 hoofdzonden van een digitale transformatie. In het volgende deel behandelen we hoogmoed: de neiging van succesvolle organisaties om te gaan navelstaren en de buitenwereld te vergeten bij het starten van een digitale transformatie.
