De 7 Hoofdzonden van Digitale Transformaties, Deel 2: Hoogmoed
Succesvol digitaal transformeren is niet makkelijk: minder dan de helft van de organisaties die eraan begint komt aan op de eindbestemming van hun lange reis. Een veelgemaakte fout: Arrogantie, zelfoverschatting, controledwang, een te groot vertrouwen in het vermogen om grote transformaties te ‘besturen’ – Hoogmoed. In deze blog leggen we uit hoe je voorkomt dat je deze transformatiehoofdzonde begaat.
Om relevant te blijven in onze steeds sneller veranderende wereld worden organisaties gedwongen te leren hoe ze software effectiever kunnen inzetten. Dat is niet alleen een technisch feestje: de hele organisatie, haar mensen, processen en commerciële activiteiten worden geraakt in een digitale transformatie. Zo’n reis duurt lang en er liggen vele verleidingen op de loer die afleiden van het doel. In deze blogserie leggen we uit hoe je voorkomt dat je de 7 hoofdzonden van een digitale transformatie begaat.
Digital disruption? Nee, dat gebeurt ons niet.
Het begin van de 21e eeuw — zo rond het groeien en barsten van de internetzeepbel — was een tijd van grote tech-ambities, maar tegelijkertijd weinig technologische volwassenheid. Online retail werd door veel winkeliers gezien als kansloos, winkelen ging immers om de interactie tussen verkoper en klant, de cloud bestond nog niet, en WAP’en behoorde niet tot de mogelijkheden van je Nokia 3210. Het is niet voor niets dat slechts twaalf procent van de Fortune 500-bedrijven uit 1955 vandaag de dag nog opereert. Het bedrijvenlandschap verandert en dat brengt elk decennium andere (leiderschaps-)uitdagingen met zich mee.
Nu, 20 jaar later, is technologie niet meer de beperkende factor en zijn we als consumenten enorm verwend met steeds betere wordende digitale producten. Toch staan vele organisaties nog altijd op de innovatierem, die vooral tussen de oren zit van traditionele bestuurders. Ze zijn zich wel bewust van de gevaren van de zogenaamde disruptors, maar weten niet hoe ze moeten reageren op de steeds sneller veranderende markt, laat staan hoe een marktleider te worden. Ze hebben ideeën genoeg, plannen ook, maar die lijken altijd te langzaam te worden uitgevoerd en het doel ruim te missen. De oorzaak? Denken dat innoveren en transformeren zich makkelijk laat plannen en sturen
En wat komt er na hoogmoed? Blockbuster ging door de knieën voor Netflix, Kodak maakte plaats voor Fuji, koningin Nokia werd onttroond door Apple, Yahoo werd rechts ingehaald door Google. Goliath verloor van David, David werd Goliath. Toch had het niet zo hoeven zijn, als de zittende macht wat van haar controle uit handen had gegeven.
Alle schapen over de dam
Het lijkt te simpel om waar te zijn, maar er is één ding dat het verschil maakt tussen winnen en verliezen als het op innoveren met technologie aankomt: een korte time-to-value. Niet het beste idee, niet het meest efficiënte proces, niet de meest baanbrekende technologie. Snelheid, wendbaarheid, flexibiliteit: business agility.
Wetende dat een echte Digital Disruptor dagen, uren of misschien slechts minuten nodig heeft om een idee te vertalen naar waarde voor de gebruiker, en een traditionele Incumbent weken, maanden of jaren (als het al lukt!) zal het geen verrassing zijn wie deze wedstrijd in de meeste gevallen wint. Voor velen is het niet mogelijk om het bedrijf zomaar sneller te laten schakelen. Dat is namelijk geen knop waaraan je kunt draaien. Om dit obstakel te overmeesteren is sterk (Digitaal) leiderschap nodig. Een top-down benadering met afstandelijke CEO die niet begrijpt wat er onder zijn mensen leeft en waarom digitale transformatie essentieel is, zal gegarandeerd niet zorgen voor succes. Ook niet als heel vaak geroepen dat we *finger-quotes* “Agile” werken. In deze situaties zien wij regelmatig traditioneel leiderschap dat niet in staat is de situatie te overzien, waardoor de lange termijn resultaten worden geslachtofferd voor de korte termijn. Des te belangrijker dat leiders juist bij troebel zicht de waarde van Digital transformation laten zien om de veranderbereidheid binnen de organisatie aan te wakkeren en het risico van niet veranderen nogmaals duidelijk te benadrukken.
Figuur 1 De iteratieve lifecycle van Digitale Transformatie
Maar is er dan nodig om ervoor te zorgen dat je niet in de valkuilen van hoogmoed stapt? Een management buy-in is absoluut onmisbaar voor een succesvolle digitale transformatie. Noodzakelijk is ook, dat binnen alle lagen van de organisatie begrip is over waarom een digitale transformatie nodig is. Om de kansen op een succesvolle transformatie te vergroten zijn woordvoerders nodig in verschillende lagen van de organisatie. Change Champions die om kunnen gaan met de iteratieve aard van een Digitale Transformatie uit figuur 1.
Dat klinkt allemaal heel mooi, maar waar begin je?
Reddingsboeien om verdrinking te voorkomen
Er is geen silver bullet voor een succesvolle transformatie. Er is ook niet één enkele manier om jouw organisatie bereid te krijgen om te veranderen, maar bepaalde zaken zijn altijd belangrijk. Deze handvatten, reddingsboeien die helpen het hoofd boven water houden, kunnen orde scheppen in de mist van hoogmoedig leiderschap om foutief extrapoleren van succes uit het verleden te voorkomen.
Digital Maturity bepalen
Wij adviseren om een digitale transformatie altijd te starten met de beoordeling van de Digital Maturity van de organisatie. Deze assessment geeft inzicht in het volwassenheidsniveau en capaciteit van de organisatie om digital in te zetten, maar legt ook bloot welke verbeteringen helpen relevant te blijven. Er zijn verschillende manieren waarop Digital Maturity beoordeeld kan worden en er zijn legio consultancy bedrijven (waaronder Luminis) die je hierbij kunnen en willen ondersteunen. Wij helpen je hier ook graag – kostenloos – mee en helpen
Niveaus van Digital Maturity in vogelvlucht
Afhankelijk van het Digital Maturity niveau zijn er specifiekere stappen genomen moeten worden.
Op het laagste niveau zien we bedrijven die moeite hebben met het omarmen van technologie, mede omdat ze te traag zijn. Op dit niveau starten we daarom met het van buiten-naar-binnen bekijken van (digitale) strategie, die vaak andersom is opgesteld.
Een niveau hoger moeten we de inzet van Digital omdraaien. Hier wordt Digital gebruikt als middel voor optimalisatie en gezien als kostenpost, terwijl we willen dat het een Enabler voor innovatie en nieuwe waardeproposities.
Het een-na-hoogste niveau is reeds bedreven in het co-creëren van waarde voor klanten met Digital. De volgende stap voor dit niveau is om data voor je te laten werken en met de juiste Analytics data-informed beslissingen te kunnen nemen.
Zelfs het neusje van de zalm van ‘Digital Maturity’ werkt nog constant aan verbeteringen om de scheiding tussen digitaal en fysiek volledig te verwijderen. Als digitale expert werk je naar volledig gepersonaliseerde en geïntegreerde on- en offline Customer Experiences.
Breng het ecosysteem in kaart
Kansen spotten hoeft geen natte vinger werk te zijn en aantonen dat ze er zijn is een waardevol wapen waarmee je een verandering in gang kunt zetten. Het ontwikkelen van nieuwe waardeproposities begint bij het mappen van het ecosysteem om te bepalen hoe jouw proposities zich verhouden tot alle elementen om je heen; verschillende bedrijven, gebruikers en concurrenten, maar ook hun onderlinge verhoudingen en de flow van informatie en waarde. De map van jouw ecosysteem geeft inzicht. De inzet van Design Thinking, Blue Ocean Strategy en het Business Model Canvas bieden vervolgens handvatten om nieuwe verbindingen of ecosysteeminnovaties te identificeren en vorm te geven. Die verbindingen zijn kansen, maar onbenut zijn dat juist de toekomstige disruptors van jouw business. We adviseren daarom altijd van een open blik, meer gesloten te kijken naar specifieke verbindingen voordat deze geïmplementeerd worden.
Kosten gaan voor de baten
We komen er nu niet onderuit om ook naar daadwerkelijke getallen te kijken. We moeten toetsen of deze nieuwe verbindingen ook een real-world implementatie kunnen overleven en om een gevoel te geven voor kosten en baten. Het verbeteren van de customer experience, het automatiseren van processen, een nieuw Digital Marketing programma of het bieden van nieuwe platformen aan klanten hebben waarde, maar kunnen ook een substantiële commitment vragen. Excel is dan geen vies woord, maar een middel om investeerders en bestuurders dezelfde kansen te laten zien die in jouw creatieve processen naar voren zijn gekomen. Ga hierbij uit van een doel dat verder weg ligt en zet bijvoorbeeld methodieken uit De 7 hoofdzonden van transformatie – Vraatzucht in, zoals Working Backwards of kijk naar modellen die een tiered investment strategy promoten. Belangrijk is om dit altijd passend te maken voor de manier waarop het bedrijf nu bestuurd wordt.
The power of the Cloud!
Wanneer je kansen en (dus) mogelijke disruptors hebt geïdentificeerd en een inschatting hebt kunnen maken van de mogelijkheden om die verbinding ook daadwerkelijk in de business te implementeren, is het noodzakelijk om innoveren als onlosmakelijk verbonden te zien met Cloud en Data. Het is een misvatting om Cloud te zien als een technisch speeltje, het is een nieuwe evolutie van de las tussen IT en Business.
Enkel benoemen dat de Cloud niet zomaar een gril is van een technocratisch clubje IT’ers, is in veel gevallen niet genoeg om de gemiddelde bestuurder te overtuigen. Daarom zetten wij een Cloud Adoption Framework in, waarmee we aantonen dat de Cloud business risico’s verlaagt, terwijl duurzaamheid, operationele efficiëntie en natuurlijk ook niet onbelangrijk, omzet verhoogd worden. Het Cloud Adoption Framework is ontworpen om dit aan te tonen en ook om de angsten en risico’s die vaak (onterecht) ervaren worden bij een migratie naar de Cloud weg te nemen. Onze persoonlijke favoriet is het AWS CAF.
Meten is weten
Een echte veranderaar toont aan dat verandering plaatsvindt. Het opstellen van meetbare doelen voor iedere stap van de transformatie is een must — Of dat nu de eerste pilot in Digital Marketing is of de ontwikkeling van een Modulaire Datastrategie. Begin hierbij bij de overkoepelende visie of de (digitale) strategie. Wat betekent succes in getallen anders dan euro’s? Of je nu werkt met KPI’s, OKR’s of Input Metrics, het meten van het succes van de transformatie helpt aanzienlijk met overtuigen en navigeren.
De volgende zonde: het gras is altijd groener
Hoogmoed kan ervoor zorgen dat je je acht waar gevaar dreigt waardoor je je hand kunt overspelen. Als organisatie erkennen dat continue verandering nodig is, is een grote stap. Nodig, want zonder de aanwezigheid van dat besef in alle lagen van de organisatie is de kans op succes klein. Het risico dat Digital Disruption om de hoek staat te wachten is altijd aanwezig. Besef dat de wereld niet geduldig wacht met veranderen totdat jullie er als organisatie klaar voor zijn.
Dit was deel 2 van onze blogserie over de 7 hoofdzonden van een digitale transformatie. In het volgende deel behandelen we afgunst: waarom simpelweg trachten succesformules van anderen te kopiëren zonder de reis te maken een boemerang in het gezicht kan zijn.
